作 者：特约撰稿人 云晴

　　在ICT战略转型过程中，运营商需要转换大众市场经营思路，集中力量构建自身ICT能力，使其市场势力和价值链地位匹配起来。

　　2010年伊始，中国移动总裁王建宙在几次公开讲话中都表露出了中国移动向信息化应用，尤其是向物联网应用大力投入的决心。工信部在2010年年初召开的“国家两化融合试验区工作会议”中，也特别强调了运营商在转型中的巨大空间。

　　可以说，目前运营商战略转型所涉及的利益方都已经有了强烈的意识，全业务运营和向ICT转型的讨论中心也已经从“是否需要”转移到了“怎样去做”上。但是从实际操作情况来看，多数运营商的行动及效果仍然滞后于战略规划。

　　市场势力和价值链地位倒挂

　　近年来，运营商与IT厂商合作为企业客户提供“信息化解决方案”项目的事例比比皆是。但是，一方面，运营商在这些项目中提供的多为传统的通道型服务；另一方面，这些信息化解决方案大多属于技术壁垒较低的应用，无法做到垂直行业型的端到端应用。可以说，利润率高而且能引起客户兴趣的“信息化方案”仍然掌握在IT厂商手中，运营商所获得的只是“数据通信方案”。

　　笔者认为，运营商目前还并不具备提供信息化解决方案的IT服务能力，在市场竞争压迫的环境之下又需要快速拿出能力来竞争，因此希望通过寻找合作伙伴的方式来快速形成自身的IT服务能力。

　　从信息化的价值链分析来看，解决方案提供商位于服务提供商的上游，他们占据着产业链的核心知识，应该占据市场更为主导的地位。但在中国，运营商具有强大的品牌力量和客户资源，而解决方案提供商的市场势力要远远落后于运营商。因此运营商虽然身处价值链的下游，却仍然有可能成为价值链的主导，借助强大的市场力量，占据行业推动者的角色。

　　这样一种市场势力和价值链地位倒挂的关系形成以后，利益的分配就可能出现问题。在运营商定位为“通信专家”的情况下，其只是希望通过这些解决方案来加大客户的黏度，降低离网率。但当其改变战略希望变成ICT运营商时，与IT厂商的这种合作关系就会变成竞争关系。因此笔者认为，当前的合作关系可以看作是解决运营商战略转型问题的过渡手段但绝对不能当成最终手段。

　　ICT转型成功模式

　　提升运营商的ICT能力，解决市场势力与价值链地位的不匹配关系是当前运营商的工作重点。当前国外较为成功转型运营商的实施过程，也许能够帮助我们透过复杂的过程抓住一些规律性的东西。笔者在这里列举两个目前欧洲最为成功的传统运营商转型为ICT运营商的案例。

　　英国电信的网络化IT模式。该模式通过在强化原有IT解决方案的基础上，结合自身网络优势从而形成综合服务。主要提供企业组网以及基于企业网的语音、数据、宽带，网络安全等的解决方案，进行网络及相关系统的建设、集成，IT硬件维护外包等服务。这是一种基于已有网络能力的“渐进型”的发展模式，其基本发展思路是分两步走：第一步基于基础业务，发展增值服务和应用，向基于网络的专业服务发展；第二步再增长IT服务能力，向整体服务演进。

　　德国电信的以应用服务为中心模式。这种模式需要运营商具备较强的IT背景，提供服务是以IT服务为核心的全过程（计划/实施/运营）或部分过程的的解决方案。这是一种有别于传统运营商的“跨越型”的发展模式。为了实现这种模式，德国电信的信息化解决方案业务单元T-Systems通过并购的方式快速形成了自身的IT能力。这些被收购的公司在汽车制造，航空，电信邮政等方面的成熟应用很快被吸收并转化成为了T-Systems的生产能力。

　　三种ICT能力构建方案

　　基于以上两种模式的基本思路，结合国内运营商的现状，笔者总结出国内运营商可能实施的三种ICT能力构建方案。

　　第一，与ICT企业开展合作，重视内部挖潜。这种方案由于存在市场实际地位与价值链地位的倒挂问题，难以让运营商项目人员真正渗透到最核心的咨询、分析和设计环节中，最有价值的知识也不容易形成体系化。其风险在于构建能力的周期可能较长，但投入的资源最少。

　　第二，寻找具备IT实力的参与者，通过紧密型合作或者人员招募的方式快速形成竞争能力。该方案优点在于能够较快地形成自身竞争力，客户资源的积累和转化过程能够平滑过渡。困难在于新的商业单元如何有效地融合，需要做大量的前期准备工作。同时，由于不同领域参与者对各自原有企业文化、战略目标，操作方法等理解的差异，可能带来隐患。

　　第三，与合作伙伴及研究机构形成紧耦合状态。这种方案实际上是对未来业务战略性增长竞争力的培养，相对而言所需周期比较长。但是此方案能够建立起运营商的方法库、产业分析知识库、人才库和人才培养基地，能够保证运营商在未来高利润率的ICT市场具备强大的竞争力。缺点是需要投入资源相对较大，同时电信与IT两个行业的融合从具体操作层面上讲是比较复杂的，需要从经营思路、管理模式及人员结构等多方面进行融合。